ÁNGEL BORONDO
GUÍA DE DECISIÓN EMPRESARIAL
Dos presupuestos de IA son comparables cuando cubren el mismo problema, el mismo trabajo y unas condiciones de uso equivalentes. Separa la puesta en marcha de licencias, consumo, horas del equipo, revisión, mantenimiento y salida. Después exige una prueba con tus casos y criterios pactados antes de ejecutarla. Un precio inicial menor puede dejar más trabajo dentro de tu empresa. La decisión debe considerar coste completo y calidad; una demostración vistosa o un total económico atractivo no bastan para elegir.
EN ESTA GUÍA
PRIMERO, DEFINE QUÉ ESTÁS COMPRANDO
«Asistente de IA», «automatización» o «agente» no describen por sí solos una entrega. Pide que el proveedor complete esta frase:
La solución recibe ___, realiza ___ y entrega ___ a ___. Una persona comprueba ___. No puede ___.
En un proceso de presupuestos, leer un correo y proponer un resumen no es lo mismo que calcular un precio, reservar una fecha o enviar una oferta. Cada acción requiere datos, permisos y una forma de comprobarla.
Antes de comparar importes, prepara una ficha de alcance común. Si una propuesta cubre una integración y otra deja la copia manual en tu equipo, no estás mirando dos precios del mismo trabajo.
Si aún no puedes definir el problema, empieza por la guía de IA para empresas. Comparar vendedores antes de entender el recorrido puede hacerte comprar bien una solución que no necesitas.
LA MATRIZ QUE DEBEN RESPONDER AMBOS PROVEEDORES
Resultado
Pregunta que debe quedar respondida: ¿Qué recibirá el usuario o cliente y cómo comprobaremos que es correcto?
Qué deja la propuesta sin resolver: Promesas como «ganar eficiencia» sin criterio observable
Alcance
Pregunta que debe quedar respondida: ¿Qué entra, qué sale y qué queda fuera?
Qué deja la propuesta sin resolver: Tareas manuales o excepciones sin responsable
Datos
Pregunta que debe quedar respondida: ¿De qué fuentes parte y quién las prepara?
Qué deja la propuesta sin resolver: Limpieza, permisos o mantenimiento del contenido sin presupuestar
Integraciones
Pregunta que debe quedar respondida: ¿Con qué sistemas conecta y qué acciones puede ejecutar?
Qué deja la propuesta sin resolver: «Integrado» sin describir lectura, escritura y errores
Calidad
Pregunta que debe quedar respondida: ¿Qué casos y fallos debe superar la prueba?
Qué deja la propuesta sin resolver: Una única demostración elegida por el vendedor
Trabajo humano
Pregunta que debe quedar respondida: ¿Cuánto exige preparar, revisar, corregir y operar?
Qué deja la propuesta sin resolver: Suponer que revisar no cuesta tiempo
Coste
Pregunta que debe quedar respondida: ¿Qué se paga al inicio y qué depende de uso, volumen o cambios?
Qué deja la propuesta sin resolver: Una mensualidad sin límites ni costes variables
Continuidad
Pregunta que debe quedar respondida: ¿Quién atiende fallos y mantiene datos, modelos y conexiones?
Qué deja la propuesta sin resolver: Soporte sin alcance ni responsabilidades
Salida
Pregunta que debe quedar respondida: ¿Qué puedes exportar y cuánto cuesta dejar el servicio?
Qué deja la propuesta sin resolver: Dependencia no explicada de cuentas, formatos o proveedor
Marca cada respuesta como documentada, pendiente o fuera de alcance. Una celda vacía significa «no lo sabemos», no cero euros. No sumes puntos para compensar un permiso incontrolable con un precio barato.
Las directrices de contratación de IA del Gobierno británico recomiendan partir del problema y considerar la evaluación y el ciclo de vida. Son una referencia para contratación pública del Reino Unido; no sustituyen las condiciones de tu operación ni establecen obligaciones para una empresa española. La matriz de esta página es una adaptación editorial de decisión empresarial.
PIDE COSTES QUE PUEDAS RECONSTRUIR
Separa cuatro grupos:
1. Preparación e implantación: medición inicial, diseño, datos, configuración, conexiones, formación y prueba.
2. Operación externa: licencias, consumo, alojamiento y servicios que cambian con el uso.
3. Trabajo interno: preparación, revisión, correcciones, gestión de excepciones y mantenimiento adicional.
4. Cambio o salida: migración, exportación, sustitución de conexiones y vuelta al proceso anterior.
Distingue importes cerrados de estimaciones y límites de uso. Para una partida desconocida, pide rango, supuesto y condición que lo haría cambiar. Un total incompleto debe seguir marcado como incompleto.
Evita el doble cómputo. Si «tiempo por caso» ya incluye revisión y correcciones, no vuelvas a añadir esas mismas horas. Si el mantenimiento se cobra en una cuota y también exige tiempo de tu equipo, son dos partidas distintas: deben describirse como tales.
EJEMPLO HIPOTÉTICO: LA OFERTA MÁS BARATA AL INICIO CUESTA MÁS EN CONJUNTO
Simulación didáctica. A y B son ofertas inventadas, no proveedores reales. Los importes y tiempos son supuestos, no cotizaciones ni resultados de Ángel o FAMA.
Una empresa quiere preparar una ficha interna a partir de peticiones de mantenimiento. El trabajo comparado incluye leer, preparar, revisar y corregir. Precio, agenda y envío quedan fuera de la automatización en ambas opciones.
Usamos 80 peticiones al mes durante 6 meses y valoramos el tiempo interno en 40 €/hora. El proceso actual consume 17 minutos humanos por caso. Antes de adjudicar, habría que comprobar que las alternativas cumplen los mismos criterios de calidad y permisos.
Puesta en marcha
Propuesta A: 300 €
Propuesta B: 480 €
Licencia mensual
Propuesta A: 65 €
Propuesta B: 65 €
Trabajo humano completo por petición
Propuesta A: 14 min
Propuesta B: 11 min
Mantenimiento interno adicional
Propuesta A: 3 h/mes
Propuesta B: 2 h/mes
Desembolso externo identificado en 6 meses
Propuesta A: 690 €
Propuesta B: 870 €
Valor del trabajo interno en 6 meses, mantenimiento incluido
Propuesta A: 5.200 €
Propuesta B: 4.000 €
Coste completo equivalente en 6 meses
Propuesta A: 5.890 €
Propuesta B: 4.870 €
En este ejemplo suponemos que puesta en marcha y licencia se pagan fuera, que el mantenimiento indicado es interno y que la preparación inicial está incluida en la puesta en marcha. Si no lo estuviera, habría que añadirla. Los costes preexistentes que no cambian entre opciones quedan fuera de ambas. No incluimos impuestos ni inflación; no es un presupuesto real.
La fórmula común es:
Coste equivalente = puesta en marcha + meses × [licencias mensuales + (peticiones mensuales × minutos humanos por petición / 60 + horas mensuales de mantenimiento) × valor de la hora].
A: 300 + 6 × [65 + (80 × 14 / 60 + 3) × 40] = 5.890 €.
B: 480 + 6 × [65 + (80 × 11 / 60 + 2) × 40] = 4.870 €.
B costaría 180 € más al inicio y 1.020 € menos en el conjunto valorado de seis meses. Sin embargo, B exige 180 € más de desembolso externo identificado. Su ventaja en el modelo procede del tiempo interno, no de una reducción de caja acreditada.
El trabajo actual, con esos mismos supuestos, equivale a 5.440 € en seis meses. A daría un balance equivalente de −450 € frente a esa referencia; B, de +570 €. Esa comparación sigue siendo una hipótesis: no demuestra que puedas reducir nóminas, que las horas se utilicen bien o que aumenten las ventas.
¿QUÉ HACE CAMBIAR LA DECISIÓN?
Con la propuesta B, pasar de 17 a 11 minutos liberaría 8 horas al mes. A 40 €/hora son 320 € de capacidad valorada. Resta 65 € de licencia, 80 € de mantenimiento y 80 € de puesta en marcha repartida en seis meses: quedan 95 €/mes equivalentes.
Si solo hay 30 peticiones al mes, el mismo modelo da −105 €/mes. Con esos costes harían falta al menos 57 peticiones mensuales para cubrir el coste equivalente. No es un punto de equilibrio de caja ni un umbral válido para otra empresa.
Comprueba, como mínimo, qué ocurre si llega menos trabajo, revisar tarda más o cambia el coste recurrente. Si la ventaja desaparece con un pequeño cambio plausible, reúne mejor evidencia antes de ampliar.
LA PRUEBA DEBE PODER HACERTE RECHAZAR LA PROPUESTA
Da a ambos proveedores el mismo problema y un conjunto comparable de casos autorizados. Incluye información incompleta, condiciones excepcionales y situaciones en las que la solución debería pedir ayuda.
En el ejemplo de mantenimiento, «el viernes antes de las 10» expresa una preferencia del cliente. Una salida que diga «visita confirmada a las 09:00» inventa una hora y un compromiso. Si además elimina la condición de mantener abierto el negocio, no basta con que el texto esté bien escrito.
Acuerda antes qué constituye un fallo crítico, quién lo reconoce y qué bloquea seguir. Exige acceso a la fuente y registra el tiempo que lleva revisar y corregir. La persona responsable debe poder detener una acción; un visto bueno rutinario no sustituye esa capacidad.
Compara también con una plantilla o una integración sencilla si podrían resolver el mismo alcance. Una mejora frente al proceso desordenado no demuestra que toda la diferencia la haya producido la IA.
El perfil de IA generativa de NIST identifica riesgos como contenido falso presentado con seguridad. No aporta una tasa universal de error ni convierte una demostración sin fallos en garantía de fiabilidad.
ESCRIBE EL ACUERDO DE PRUEBA
Puedes trasladar este esquema a la conversación con el proveedor:
Queremos comprobar ___ en el proceso ___. La solución puede ___ y no puede ___. Usaremos casos ___, autorizados por ___. Compararemos con ___. Mediremos trabajo total, calidad y ___. El responsable de revisión será ___. El presupuesto máximo, incluido nuestro tiempo, será ___. Si ocurre ___, detenemos la prueba. Decidiremos el ___ con esta evidencia: ___.
No hace falta resolver toda la contratación en ese párrafo. Sí hace falta que el alcance, el criterio de aceptación y la responsabilidad no dependan de interpretaciones distintas después de pagar.
Antes de cargar material empresarial, concreta acceso, conservación, borrado, uso para entrenamiento y recuperación de datos. Para decisiones con consecuencias importantes o datos sensibles, incorpora la revisión especializada que corresponda. Esta guía ayuda a ordenar preguntas; no valida un contrato ni acredita cumplimiento legal.
CONTINUAR, AJUSTAR O DESCARTAR
Continuar tiene sentido cuando la prueba cumple los criterios acordados, el coste completo es aceptable y hay un responsable capaz de operar el siguiente alcance. Autoriza una ampliación concreta, no un permiso ilimitado.
Ajustar tiene sentido cuando el problema está localizado y existe una corrección que puedas volver a comprobar dentro del presupuesto. Registra qué cambia entre versiones.
Descartar o pausar tiene sentido si la calidad no alcanza el mínimo, el control es insuficiente, faltan datos o la alternativa no compensa. Haber pagado una prueba no obliga a comprar la implantación.
En el MÉTODO B.O.R.O.N.D.O., N — Números antes de invertir fija la hipótesis y limita el compromiso. D — Demuestra el resultado la contrasta. Medir, preparar y probar también cuesta. La última O — Optimiza y expande llega cuando hay fundamento para integrar y ampliar.
SI TIENES DOS PROPUESTAS ENCIMA DE LA MESA
Empieza por completar la matriz y señalar qué falta. Tu primera decisión puede ser pedir la misma prueba a ambos, reducir el alcance o aclarar una responsabilidad interna.
Si quieres trabajar ese criterio con Ángel, conoce CLARIDAD: sesión individual y mapa posterior. El mapa se entrega después de la sesión; no equivale a una implantación ni a una certificación del proveedor.
PREGUNTAS HABITUALES
¿ES MEJOR UNA OFERTA DE 100.000 € QUE UNA DE 1.000 €?
Esas cifras no permiten decidir. Pueden cubrir trabajos distintos. Normaliza alcance, volumen, integración, responsabilidad y coste de operación antes de interpretar la diferencia. No son cotizaciones de mercado en esta guía.
¿BASTA CON COMPARAR LA CUOTA MENSUAL?
No, si existen costes iniciales, variables o trabajo interno diferente. Usa el mismo horizonte y registra qué costes son comunes, incrementales y desconocidos.
¿PUEDO ELEGIR LA PROPUESTA CON MENOR COSTE TOTAL?
Solo después de comprobar que cumple las condiciones esenciales. Un permiso inadecuado, una salida incorrecta o una dependencia inaceptable no se compensan automáticamente con un coste menor.
¿UNA PRUEBA FALLIDA ES DINERO PERDIDO?
Puede haber evitado un compromiso mayor, pero no por eso cualquier prueba tiene valor. Debe contestar una pregunta real, tener presupuesto y producir evidencia que cambie la decisión.